22年前，知音杂志仅凭3万元经费开始创办，当年年利润只有几十万元；22年后的今天，知音杂志月发行量达到636万份，居世界综合性期刊最新排名第五位，全国各类杂志排名第二位，年利润过亿元，并发展成为总资产6.36亿元、净资产4.15亿元的大型传媒集团。

     知音集团创造了中国传媒业的奇迹。22年来，知音杂志从荆楚大地展翅高飞，飞向全国，飞向全世界。

     “知音的成功，在于不断创新管理和经营机制，不断超越自我。”知音传媒集团总经理、总编辑胡勋璧说。

     创业之初，知音杂志没有财政拨款，完全是自主经营、自负盈亏的文化事业单位，为了生存和发展，一开始就树立了“以发展求生存、以实力求地位”的理念，并逐步建立了工资奖金分配激励机制、经营目标责任制以及人才使用的竞争机制。

     知音集团对编辑收入分配管理的改革经历了两个阶段：最初对编辑实行“版面工资奖金制度”，将编辑的全部奖金和工资纳入浮动分配。近年来又进行大幅度改革，对编辑实行全程跟踪管理、全方位考核、全面培养提高的“三全”管理，将分配方式改为经“全方位考核”后确定编辑的薪酬等级，使刊物质量和编辑素质都有了很大提高。对行政后勤人员实行“岗位考核计发奖金制度”，根据员工的岗位职务和工作能力确定不同的职务职称级别和奖金分配系数，经过考核后确定具体的奖金发放数额，强调奖金分配向经营管理骨干倾斜，大幅度拉开档次。

     经营管理层同样面临巨大挑战。从1992年开始，集团对经营管理层实行“目标管理责任制”，将主要负责人的工资奖金与杂志社的社会效益和经济效益挂钩，根据完成目标任务情况进行奖励，在分配上进一步明确了责、权、利，从而推动了知音事业更加快速向前发展。近年来，还探索将各子刊、子公司相关责任人的收入水平与经营绩效进行挂钩，从而对产业发展起到了重要推动作用。

     为了适应产业发展，集团在内控管理方面实行严格的审计管理制度，收效明显。省审计厅给予充分肯定：“知音集团将内部审计和成本控制制度，用到了极致。”

     近年来，随着集团事业规模化的快速发展，带来了管理体制和管理水平的不适应，甚至存在不同程度的失控。集团在管理机制上进行了大胆改革，将集团原来的从总经理到副总经理、部门负责人、员工的四级“塔形”管理，改为由总经理和副总经理组成的总经理办公会直接管理的“扁平式”管理，充分发挥集体领导的力量和部门负责人的作用，从而加强宏观调控。这种被期刊界称为的“知音管理模式”为集团带来了新的活力。

     “《知音》是在市场竞争中诞生并不断成长、发展的，只有不断创新经营机制才能实现规模化快速发展。”胡勋璧介绍，目前知音在省妇联的大力支持下，正在积极准备改制上市工作，目的是将知音建成一个股本规模适度、股权结构合理、经营机制灵活、法人治理结构完善的全新的股份制文化企业，并力争明年上半年上市。他认为，以前管理角色不明确、管理缺位、团队缺乏活力、国有企业吃大锅饭的一些通病将会彻底根除。“股份制改制，公司化运作，为知音传媒集团的大发展打开了瓶颈。”

     据介绍，知音确立了今后五年发展规划和“一体两翼”的发展思路，以核心产业《知音》杂志的出版经营为主体，以“传媒产业群”和“多元产业群”为两翼。计划把《知音》打造成为发行过千万的大刊，收入由现在的2亿元增加到3.8亿元。传媒产业群由知音现有的7个子刊、2份子报和知音网站构成。多元产业群将兴办电视和动漫产业，成立影视公司，制作电视节目、数字电影等。

     知音更宏大的目标是，到2012年，实现年经营收入15亿元、利税5亿元，达到年收入和利润规模在现有基础上增 长 近 5倍，相当于再造5个知音。