雷喜梅  陈励

 中国的一些地方广播电视事业成功地进行了“三台合一”（或两台合一）和频道整合，完成了以“局台合一”为主要模式的管理架构。实践证明，它有效地解决了局与所属单位存在多年的“体制”矛盾，各项事业出现新气象。
 但与此同时，如何更深层次地激活各电视台的微观运行机制成了电视人普遍关心的新问题。各台在合并后的实践探索中发现，目前采取的运营模式都不同程度地存在这样、那样的弊病，很大原因在于迄今所进行的改革，只侧重于机关式管理的到位，忽视了产业化营运的基本规律和市场化运作的动力机制。因此，我们提出一种试图深化改革的“关于频道时段管理责任制的构想”，这种构想的核心是探索一种频道内以时段为单位的经营思路。
 频道分时段运营的产生背景
 全国地方电视在大整合之后，多采用两种运营模式，即中心制和频道制。
    中心制：局（台）拨款，部门组织相关频道节目的生产（有些是差额拨款，而以创收返回款调节。）
 频道制：由单一节目生产及管理部门对于一个频道的所有电视节目进行“承包经营”。
 以频道分时段运营为基础的频道时段责任制则是由两个以上的部门对于一个频道中的部分时段共同开展责任运作。之所以要通过分时段运营革新中心制与频道制，是因为这两种现行体制的弊端已经显而易见。
 一、“中心制”的问题主要表现在：
    1、频道责任主体不明；
    2、生产与市场脱节；
    3、创优与创收难以协调一致；
    4、劳动与分配矛盾突出。
    这些问题的存在，直接造成了——
    A、部门扩张欲望膨胀——栏目越做越多，因为，部门主要从栏目中获取广告返回款；而栏目多了，势必大量增加临时人员。
    B、市场经济观念淡漠——部门瞩目更多地是“大财政”，即如何从局（台）财政中获取更多的“蛋糕份额”。而本年度的开源节流也许会导致下一个年度局（台）财政拔款的下降，这在一定程度上拖延着部门走向市场的步伐。
    C、在中心生产制下的专业化频道节目资源（电视剧除外）利用率不高，这种“资源”浪费直接影响着品牌栏目（节目）的彰显。现实的情形是：一些部门生产的栏目在固定的频道以低收视率甚至零收视率播出一次便收仓入库。
    D、未能最大限度地调动广大员工的生产积极性和主观能动性。
 二、频道制与频道时段责任制之比较
    频道分时段运营理念是在频道制理念的基础上产生的，因此频道时段制与频道制的下列观念是相同的：
    1、将频道作为资源来认识；
    2、将频道资源作为商品来认识。
    3、商品必须进入有价市场。
    传统的频道制是将整个频道作为一个独立的运营平台，频道“麻雀虽小，五脏俱全”。而频道时段制强调的是频道分时段运营理念，因而有它自身的特点：
    1、细分了频道资源。将频道分时段而不是作为一个整体来运作。一些属于共性的节目，如电视剧，由局/台统一安排并经营。部分时段可以面向社会，面向市场。
    2、频道的节目制作部门倾其全力运作好“专业化栏目”（节目）及其影响所能达到的时空。
    3、频道时段运作决定了“使用”时段的部门与它的上级由单纯的行政隶属转变为一定程度的“市场关系”。
    从实际的操作看，频道时段制要优于频道制，它能有效回避频道制的一些弊病。
    第一、伴随着频道制而产生的频道总编室、节目部、广告部、财务室等重迭机构的存在容易诱发频道管理实体回归到“台”的格局，而频道时段运作有利于巩固“局台合一”在管理上的成果，做到统分结合；
    第二、频道制容易引起内部频道与频道之间的“战争”。如，电视剧的购置、播放，节目的安排，广告市场的抢夺，等等，而频道时段运作不仅能够促进中心真正担负起“激活”时段的重任，同时也能够确保局（集团）的宏观调度；
     第三、频道制与中心制一样，容易造成“资源虚掷”。它包括两个方面，一是资源难以再生，即，甲频道难以使用乙频道的节目；二是期盼“再生”的资源很难有用武之地。而“频道时段运作”则在不影响频道特色的前提下，有利于各频道间的资源共享及合理流动。
    以上比照，说明频道时段管理不是为了绝对地否定频道制，也不是为了完全摒弃中心制，它所摸索的是中心制与频道制之间这样一条道路：既使频道时段成为经营单元和操作平台，又使局（台）的统一监管有效有力；既使频道产生良好的宣传效果，又使频道产生应有的经济效益。
 频道分时段运营的理论支撑
 中国入世，无疑将推动中国电视的产业发展进程。因此，中国地方电视在结构调整的过程中，借鉴现代经营管理思路，创新电视运作机制已迫在眉睫。其实，如果对现代工商管理理论有所涉猎，就能发现我们议论的中心制和频道制的不足是由其组织结构的不完善造成的。因此，从理论上说，频道分时段运营能够优化电视机构的组织管理结构。
 一、频道分时段运营是一种系统组织管理模式。
 按《哈佛商学院MBA案例教程》的理论，我们可以发现：
 1、中心制管理是一种职能式组织管理结构。
    所谓职能式组织，指的是按工作阶段和工作技能而组织的混合方式。它的构成在企业中就是其制造单位和行销单位，在电视机构就是其不同节目制作中心和其它职能中心。
 职能式组织的优点即其组织整体的任务目标明确和稳定，有利于集团管理；但它付出的代价，就是由于每一位经理人认为其本位职能是最重要的职能，从而为显示其至高无上的本位，使其它部门的利益甚至集团的利益受损。因此，哈佛教程定义其为“极其不合经济原则的组织”。事实上，各电视台的中心制管理正是由于摆脱不了计划经济的烙印，因而在电视产业化进程中显示出种种不适应。
 2、频道制则是一种十分典型的联邦分权式组织管理结构。
 所谓联邦分权制的组织，是在公司之下设有一群“自立营运”的业务单位，即“各自主事业部”。这种组织结构其业务运作是分权化的，而政策管制是集权化的，它能最大限度发挥各自主经营单元的积极性，并促使经理人专注于经营的业绩与成果。但这种方式往往容易弱化高层管理，如果设计不周详会造成内部组织的混乱，影响整体的发展。我们所了解的一些采用完全频道制的电视台，目前就已经出现了所有运用联邦分权式组织管理的单位可能出现的问题。
 3、频道时段制是一种系统结构。
    按照频道分时段运营的思路。一个频道可以分为公共时段，即由局（台）统抓的时段；分营时段：即由不同栏目来负责的时段。因此频道与局（台），制片人与频道就形成了一种系统化的管理责任关系：按哈佛工商管理理论的说法，就是大小机构，“有的为系统中央组织的一部分，担负系统所交付的任务，接受系统的控制；有的可能为系统所辖属或部分辖属，但却是营运自主的；有的仅凭合约关系与母体联系，而不受母体所控制”。这就是一种更科学更复杂的系统管理结构。正如我们所提出的频道分时段运营，除电视剧等局（台）统管时间之外，其它时段的“承包经营”者并非永远的，有的非黄金时段，非新闻类节目甚至可以完全市场化运作，由其它电视节目制作单位来完成，因此，这也印证了系统组织体系的特点，即“系统结构内有的构成单位，其任务随计划的进行而时有变化，有的构成单位是永久性的，有的是只担任某一项特殊任务，任务完成后与系统结构不再有任何关系”（以上引文均来自《哈佛商学院MBA案例全书》之第九章《组织管理》经济日报出版社1998年版）。
 二、频道分时段运营符合电视自身发展规律
 随着频道专业化成为一种新的趋势，时段开始成为一个最能体现电视节目收视势能的单元。有学者甚至提出只有时段专业化了，才能真正实现频道的专业化。
 作为线性媒体，在时间的轴上，时段CI已比频道CI更有竞争力。因为就目前的情况，决定一个观众是否收看一个频道只要七秒种。因此有效发挥时段的运营优势，可以降低电视台的成本，形成灵活机动的营销形势。
 1、要利用不同的收视高峰就要分时段经营。
    央视索福瑞媒介研究的郑维东认为，同一类节目在不同的时段，收视潜力不一样，因此如果有针对地把不同时段承包给不同的栏目，能最大限度利用频道的时段资源。他提供的一组北京地区的数据表明不同类型节目是这样在不同的时段达到高峰的：
节目类型开始时间最高收视率
电视剧20:46:2517.0
新闻19:00:0012.5
专题19:39:008.2
电影23:08:005.9
体育21:29:425.6
娱乐20:29:344.7
音乐19:31:293.9
教育21:30:342.4
卡通17:31:122.3
戏剧7:13:331.0
 2、分时段运营符合分众化的市场经营原则
 分时段运营在合理进行时段编排的前提下，可以发挥各栏目制作单位的自主性，各制片人可以选择适合自己节目定位及固定目标人群有收视期待的时段经营自己的栏目，从而使自己的宣传和经济效益达到最高。
 如《娱乐现场》这个栏目在北京没有选择人们通常所说的所谓大众黄金时段，而是选在晚上7：05分播出，效果非常之好。而央视的《对话》栏目同样是在晚上10：00以后，但它吸引了一些商界主流人群，因此栏目仅冠名权就炒到1000万。因此，分时段经营频道除了符合先进的组织管理结构之外，它还能科学运用时段差异，充分开掘频道资源，达到“一石数鸟”的目的。
 频道分时段运营的操作
    我们认为，通过频道时段责任制的运作，可以有效地对频道进行分时段运营：
 一、关于运作机构
 ①以现设中心及其所属各部运作频道，或设频道总监办公会作为运营机构。
 ②局（台）广告部增设频道时段广告科（组），该科业务上直属广告部领导，但创收对中心主任或频道总监负责；
 ③实行频道制片人制。制片人的栏目直接对频道负责。
 二、关于运作方式
    频道时段责任制的实施是一项系统工程，运作时，既要理顺关系，也需确定相关政策。
 ①、赋予频道运营责任人相应责、权、利；局（台）与之签订目标责任状。含：宣传目标、创收目标两大部分。
 ②、频道运营责任人与上级签订频道时段目标合同。电视剧的创收由广告部运营，以代替频道上交给局（集团）的“租金”。
 ③、部门的栏目必须以“市场关系”进入频道时段。准入的前提依然是质量，但必须考虑“时段租赁费”，当然，不同时段，价值是不同的，除体现喉舌功能的个别栏目固定时段外，其他时段都靠竞标获取。
 三、关于运作机制
    在人事方面，赋予频道运营责任人对部门级以上干部的任免建议权，对科（组）级以下干部的任免权，对播音员、广告员等特殊人才的选择使用权。
 在分配方面，允许根据奖勤罚懒、奖优罚劣方针，制订适合各栏目情况的工资、奖金发放方案。频道运营责任人对频道时段创收资金在不违背法律、法规的前提下，享有相应支配权。
 在经营方面，开发非黄金时段，并以“单位时段”对内对外“发包”，包括“准入”的海外节目。同时，支持各部非主流宣传栏目实行公司化运作，也可吸纳社会资金、设备联办栏目。
    这里只是对频道分时段运营的运作机构、运作方式和运作机制作了粗细条的设想，证明其有极强的可操作性。这一思路，带有鲜明的市场经济色彩，观念是开放的，而非封闭的，精神是进取的，而非保守的，行动是主动的，而非被动的，因而，它对广播电视事业的发展可望产生深远的影响。
    频道分时段运营是一个新生事物，在我国加入WTO，媒体竞争十分激烈的情况下，结合一些局（台）近年改革实践的经验教训而形成的，由于没有前例可鉴，也没有经过实践的检验，真正运作起来，也许难度很大。但是，我们觉得，改革总是要付出心血和代价的，只要认准了路，坚定不移地前行，往往能踏出一条康庄大道。
 （作者系武汉广电局电视新闻中心副主任、高级记者；武汉广电数字电视公司常务副总经理、主任记者）